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企业培训需求分析之道与术
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  古人云:“术于外,而道于内”。在这里,姑且把“道”理解为做事情的基本原则或指导思想,而“术”则是在原则或思想指导下的具体技术或方法。万事万物皆有其道,有了“道”才有了术,不同之“道”亦有不同之“术”。那么对于企业而言,培训需求分析之道是什么?培训需求分析之术又是什么?

  西方人力资源管理体系上世纪90年代进入中国后,大小企业逐渐将HRM奉若神明。老板们开始认识到,只有钱是不够的,还得有人。有了人还得让人持续、有效的发挥作用,否则企业的竞争力就难以长期保持。这就自然延伸出了培训的价值。

  在培训开始之前应该做什么?一位资深培训经理曾说过:“我把60%的时间和精力放在了培训需求分析上”。在国内企业中不难发现,培训往往跟着潮流走:ERP热,就办一个全员ERP培训班;CRM热,赶紧上个营销人员CRM强化班……结果是,老板批评花钱多,员工抱怨没效果,培训主管头很大。根本原因就是企业缺乏培训需求分析。

  一、培训需求分析之“道”

  培训需求分析之“道”即:“战略是主线,成本为条件,分析是关键”。

  “战略是主线”即企业培训必须牢牢围绕战略系统进行,培训不仅本身是一个系统,还应该是战略系统的一个有机组成部分。只有在理解企业战略、目标的基础上,才能制定出符合实际的培训方案。企业培训应该从企业的人力资源规划出发,满足组织及员工两方面的要求,考虑企业资源条件与员工素质基础,考虑人才培养的超前性及培训效果的不确定性,确定职工培训的目标,选择培训内容及培训方式。“救火式”培训之所以逐渐被否定,就是因为培训本身没有与战略结合并缺乏规划性。

  “成本为条件”即企业运营受成本限制,尤其对资金紧张又想提高人员能力或素质的企业来说,如何提高培训经费的使用效率,让有限的培训预算产生最好的培训效用?同时,企业不同发展阶段和高层管理者的理念也是影响培训的重要原因。扩张期的企业或高层管理者不注重培训的企业,培训经费都会比较紧张。从这些角度看,成本问题是贯穿培训工作始终的约束条件。国际大公司的培训总预算一般占上一年总销售额的1%—3%,最高者达7%,平均为1.5%,而我国的许多企业都低于0.5%,甚至不少企业在0.1%以下。处于扩张期的中国企业资金无疑是非常紧张的,这是每个培训经理都不能回避的现实问题。

  “分析是关键”则是指在培训工作之前必须进行大量科学、系统的分析,其结论将成为培训工作开展的主要依据。培训需求分析使培训工作能够有的放矢,并为后面的培训规划设计、组织与实施、评估和反馈等工作建立明确的目标和准则,因此它是搞好培训工作的关键。
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